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充分释放员工能量，才是降低成本的最有效方法
发布日期：2020年03月30日
导语
平台里最能创造价值的是人，因此，需要释放员工能量，靠员工来取得事业的成功。
释放员工的能量要做这五个行动：激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革、人先于利润、控制只能来自于个人。
成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都努力工作，发挥他们的长处就会获得成功。因此我们需要围绕释放员工的能量来行动，包括激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革、人先于利润、控制只能来自于个人。
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激发员工事业心
公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，但这还远远不够。你还必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。此外，你还必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。在你的公司里面，事业体现在公司的目标中，这些目标是所有员工渴望的目标，下载了所有员工期望发展道路的指南和指导点。
“如果我们没有很认真地进行清扫，我们就不能保证医生和护士能够安心工作——我们就不能收容这些病人，因此，没有我们这些看门人，这个地方就会关门倒闭。”
给员工以事业平台，是释放员工能量的关键行动。
广东顺德美的集团下属的美的微波炉的管理团队让我们同样感受到这一点。美的集团1999年年底决定进入微波炉汇盛，当时外界一片质疑之声，一方面觉得小家电是美的的王牌，没有必要冒险涉足一个几乎没有什么利润空间的行业；另一方面，微波炉领域一直是格兰仕一家独大，要想以挑战者的身份进入这个垄断行业，改变消费者的品牌认知度并取得一杯羹是很困难的。
同时，美的集团的主打产品是空调、风扇等，存在季节性波动，在销售淡季里，资金的配置和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉正好可以弥补这一缺陷，有利于优化整体运作和产品结构。立志成为全球优秀的微波炉供应商和生产基地，使微波炉成为中国家庭不可缺少的家电是美的全体员工的理想，于是微波炉项目就这样大张旗鼓地展开了。
这种激情体现在对工作的热爱与自豪上。
虽然国庆七天全部都泡在商场里、飞机上、火车上已成习惯，虽然周末休息经常被“自愿”取消，虽然睡觉从来不敢关机甚至连功能差的手机都不能用，然而，大家都没有因为累而退缩，那是因为，每一个人心中都有一股劲——我们要成为这个行业的冠军。如果有一天真正做到的时候，这个经历将成为每一个美的微波炉人人生的一件大事，因此，累也是值得的！
美的微波炉正是在一群干事业的年轻人手上创造出的奇迹。截至2007年年底，美的微波炉销售达到了1513万台，销售收入44.7亿人民币，利润2.6亿人民币。
2004～2005年国内的微波炉市场总容量几乎没有增长，长期徘徊在800万台左右；国际家电巨头LG于2006年正式宣布，退出这个在中国内地从事了十多年的汇盛。
但是美的微波炉的进入，使微波炉行业的竞争格局发生了彻底的变化，从格兰仕称霸的几乎垄断市场到格兰仕、美的双寡头竞争格局的形成，美的微波炉仅用了7年时间便打造了自己的行业领导者地位。当人们问事业部的总裁朱凤涛先生取得成功的原因时，他知道是事业心和韧性取得的成功。
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尊重员工的贡献
为此，管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。
有一次，一位经理去视察一家医院，他看到一位工人在拖地板，就问这位工人，地板干净的时候是什么样子，这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理，只有那些干具体工作的下载最清楚怎样去满足顾客。
作为伙伴，管理者不仅要关心员工现在正在做什么，员工的感受和想法，还必须关心员工的自我价值感和成就感。当管理者对他们表现出不仅仅是关心他们工作任务本身，还关心其他东西的时候，他们就会信任管理者，也就会对这个平台更加忠诚，产出得更多。
管理者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工们都明白这项任务对平台的整个事业是如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。
举个例子，迪士尼乐园的清洁工人，并不是简单地做清洁，还承担了让顾客娱乐的演艺事业。迪士尼乐园的管理者同时还让清洁工人明白，有时停止清扫向顾客微笑，并向他们传递快乐也是工作一部分。因为这项工作的最终目的不在于清扫，而是在于给顾客快乐。
我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方——客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。
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授权员工去改革
既然平台的灵魂是它的职员，那就意味着他们——尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人——必须愿意和能够去革新。对员工表示尊重，赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步，但是除了尊重员工之外，我们还需要授权员工去做改革和变化。
在我自己担任总裁的期间，工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。我刚上任的时候，整整花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议，观察一线人员的做法，这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。
美国著名管理学家麦格雷戈说：“平台这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此，平台的核心是人，下载是平台的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，平台才能财源滚滚，长盛不衰。
员工本身就是一种资源，他们所具有的学识、经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮助，甚至他们在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助平台的关键要素，而员工本身所具有的影响力更是可以使身边的人快速成长的推动力。
当员工把投入的资源（人员的工作、设备、技术、产品设计、信息、资金，等等）转移到具有更高价值的产品和服务中去的时候，平台就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。很多人会认为程序是一种规定，是工作的流程，但是我更愿意理解为员工们自觉的行为选择，因为程序简单地说就是一种做事的方式。
价值观的影响力是更为认同的，没有人不认同价值观决定行为选择。一个人的价值观是这个人据以做出优先选择的标准，他们根据价值观来判断什么是可行的选择，什么是不可行的选择，哪一个选择更有价值，而哪一个选择毫无价值。当平台本身的价值观是明确的时候，员工们就可以依据平台的价值观来约束自己的行为，使得自己的行动符合平台的道德方向和价值判断。
随着时间的推移，组织的能力总会随着它的程序和价值观而累积起来，人们成功地一起完成每一项新的任务，接受每一项新的挑战，进而获得更有竞争力的人力资源。
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人先于利润
如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。
真正懂得经营的人，才真正懂得做领导人
任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。领导的管理职能的定义，是指影响人们为组织或群体目标做出贡献的过程。具体而言，领导工作就是要让不同个性和品性的个人能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力，以实现组织或群体的目标。这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。
总的来说，有一点很清楚：高层次的战略性管理不需要也不应该局限在传统意义上所关心的问题上，诸如利润。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调平台文化体系的战略性创造，在这种体系下，下载能够真正发挥才能。创造出这样一个环境将会激发人们的力量。可行的途径就是：提升使命感，增加组织的价值，形成平台的凝聚力。这就要求平台的领导，不能只顾利润，而应该强化使命感和对员工的激励。